Lundi 13 et mardi 14 juin
a eu lieu la réunion ordinaire du CCE d’AMAL à Dunkerque. Un des temps fort de
cette réunion fût la consultation sur les orientations stratégiques d’AMAL qui seront
déclinées plus tard dans les différents Comités d’Etablissements.
Déclaration
CFDT
Monsieur le Président,
Vous consultez aujourd’hui
les membres du CCE d’AMAL sur les orientations stratégiques de l’entreprise et
leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences,
l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats
temporaires et à des stages, sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
et sur les orientations de la formation professionnelle. Quel programme !
Selon nous, la stratégie future
d’AMAL, que vous comptez déployer, a pour objectif d’augmenter la production, de
réaliser des gains d’efficience et de productivité, tout en améliorant le service
aux clients, et ce, à l’horizon 2020.
Vous comptez augmenter la
production en pariant notamment sur une croissance du marché automobile.
Nous
y sommes favorables.
Mais cela implique selon nous,
une rotation continue de toutes les lignes de production, des investissements sur
les outils pour pouvoir supporter les cadences, une maintenance de qualité permettant
d’augmenter le niveau de fiabilité des outils.
Vous comptez réinternaliser
des activités de sous-traitance, retrouver la maîtrise des ouvrages et développer
l’expertise en interne.
Nous y sommes favorables.
Mais comment ne pas oublier
que, depuis les trente glorieuses, chaque décennie dans la sidérurgie a été ponctuée
d’internalisation et d’externalisation et qu’à chaque fois, cela s’est fait au détriment
de l’emploi et des compétences.
Vous voulez améliorer le service
client en améliorant les systèmes d’information et en investissant dans la qualité.
Nous y sommes favorables.
Mais investir dans la qualité
c’est investir dans les systèmes d’aide à la décision, mais c’est aussi et surtout
investir dans les Femmes et les Hommes de production, de support, de clientèle.
Vous dites, que lors de vos
tours de chantier, vous rencontrez des salarié(e)s motivés qui ont envie de bien travailler. Oui, nous le confirmons, nous sommes impliqués
et responsables.
Nous savons relever les défis.
Mais comment garder l’énergie
nécessaire après tout les coups durs qui nous ont été portés. Baisse continuelle
des effectifs, reconnaissance des efforts et de l’augmentation des compétences de
plus en plus discutable, objectifs souvent inatteignables par manque de leviers
nécessaires à la réussite, manque de pièces de rechange, d’huile et autre matériel.
Tout cela pèse de plus en plus sur le moral et la motivation des salarié(e)s.
Vous voulez
continuer d’investir et d’automatiser.
Nous
y sommes favorables.
Mais il est
urgent de renforcer les équipes qui réalisent les travaux, qui dépannent, qui fiabilisent,
qui modernisent, souvent et en plus, qui montent les astreintes et sautent en
permanence d’un projet à l’autre.
Vous nous dites
que d’autres groupes ont les mêmes challenges à relever et sont en passe de
réussir en prenant comme référence TKS.
Nous
avons contrôlé.
Depuis de nombreuses
années, le groupe Thyssenkrupp a investi en moyenne 20 € par tonne et par an de
plus qu’ArcelorMittal y compris dans les périodes de crise. Donc se fixer des objectifs
équivalents est une chose mais il faut commencer par rattraper le retard accumulé
suite à vos stratégies passées. Et dans ce cas, tout le monde comprendra que le
gap n’est pas le même.
Vous avez
chiffré le nombre de sortie de l’entreprise à 200 salarié(e)s par an dans les 5
ans à venir et vous comptez
ne pas remplacer la totalité de ces départs pour faire vos gains de productivité.
Nous sommes contre, résolument contre.
Comment penser
que l’avenir d’une entreprise passe par une réduction inéluctable de son personnel
? Le personnel ce n’est pas un coût, c’est de la valeur ajoutée.
Pour la CFDT, les axes déclinés
dans AMAL 2020 devraient :
- Nous permettre de rester leader sur tous nos marchés grâce à notre R&D.
- Nous permettre d’investir suffisamment pour la réussite de la stratégie « runfull »
- Contribuer à l’augmentation des effectifs. La stratégie qui vise à réaliser des gains de productivité doit être modifiée pour inscrire notre entreprise dans un projet à long terme. La baisse continue des effectifs CDI depuis plusieurs années est allée trop loin. Nous devons recruter, au-delà des simples remplacements des départs en retraite, en puisant dans le personnel intérimaire et sous-traitant, en concrétisant les contrats d’apprentissage par de l’embauche. Ceci afin, d’enclencher rapidement la baisse de l’intérim, la baisse de sous-traitance, de favoriser l’attractivité de l’entreprise et d’augmenter la production.
- Favoriser l’augmentation de la compétence collective. AMAL 2020 devra aussi être adossé à une augmentation et une reconnaissance ambitieuses des compétences mises en œuvre.
- Créer des organisations de proximité. Nous avons compris la notion de sites satellites organisés autour de Dunkerque. Mais nous avons aussi besoin de supports dans chaque site. Les bouleversements subis ces dernières années ont engendré une désorganisation complète des réseaux. Trouver le bon interlocuteur, au bon moment, relève du miracle. Toute cette énergie et ce temps passé à chercher des réponses plombent notre fonctionnement.
En conclusion, dans votre
premier slide, vous nous invitiez dans le cadre de la GPEC à dépasser la notion
« d’ici et aujourd’hui » et à définir
les activités du futur.
Pour la CFDT,
nul besoin de faire fonctionner son imaginaire quand il s’agit d’emplois,
de stratégie ou de reconnaissance. Le passé nous l’a montré, vos choix pour le futur
le confirme, votre chemin est bien balisé mais, nous allons faire en sorte que vos rêves ne deviennent pas nos cauchemars
!
Pour
toutes ces raisons, la CFDT donne un avis
lucide donc négatif à votre consultation.
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